去る5月29日に開催した「FINDERS SESSION VOL.7」では、ソニックガーデン代表取締役の倉貫義人氏をお招きした。
近年、残業問題と同時に語られるのが、いかに生産性を下げずに労働時間を減らせるかという課題である。クリエイティブな仕事ほど嫌々仕事しても生産性が上がらない。であれば、生産性を上げるには、「遊ぶように働くべき」という持論をFINDERSの連載記事でも紹介し、大きな反響のあった倉貫氏。
全員リモートワークだからオフィスもなくし、残業ゼロで社員を管理しない経営で右肩上がりに業績を伸ばせるのはなぜか？ 当日のセミナーから紹介したい。
取材・文・構成：庄司真美 写真：神保勇揮
倉貫義人
株式会社ソニックガーデン代表取締役
大手SIerにてプログラマーやマネージャーとして経験を積んだ後、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのMBOを行い、株式会社ソニックガーデンを設立。ソフトウェア受託開発で、月額定額＆成果契約の顧問サービスを提供する新しいビジネスモデル「納品のない受託開発」を展開。全社員リモートワーク、本社オフィスの撤廃、管理のない会社経営などさまざな先進的な取り組みを実践。著書に『「納品」をなくせばうまくいく』『リモートチームでうまくいく』『管理ゼロで成果はあがる ～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう』がある。「心はプログラマー、仕事は経営者」がモットー。公式ブログ。
社員の管理ゼロ・サブスクリプションビジネスで右肩上がりに成長
ソニックガーデン代表取締役・倉貫義人氏（右）とFINDERS編集長・米田智彦（左）。
米田：倉貫さんが1月に出版した『管理ゼロで成果はあがる ～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう』がものすごく反響があるようですね。
倉貫： ありがとうございます。でも、方々から「こんなことできるわけないだろう」「上司がいないってどういうこと？」といった斜に構えた反響がたくさんありまして（笑）。いつもこの話の流れで言っているのですが、ここでみなさんとゲームをやりたいと思います。
米田：いいですね（笑）。
倉貫：他媒体ですけど、『デイリーポータルZ』の記事で、斜に構えた会話を1分間して、その後、斜に構えずに1分間会話してみるとどうなるかという企画をやっていて、その受け売りですけど（笑）。
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ここで、参加者同士が2〜3人で自己紹介した上で話のテーマを決めて、斜に構えたとき、斜に構えない想定で会話を各1分間実施。ネガティブな話から転じてポジティブな話に会話を持っていくと、あらためてそれまでのネガティブさに気づくというワークショップだと説明する倉貫氏。
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米田：いいアイスブレイクですね（笑）。
倉貫：この流れでぜひ僕の話を斜に構えずに聞いた上で、斜に構えない質問をいただけると非常にありがたいです（笑）。今、僕は会社を2社経営しています。ひとつが2011年に創業したソニックガーデンで、現在8期目で約40人の社員がいます。もうひとつがクラシコムという会社で、利用者の98%が女性で、雑貨やアパレルを販売するECサイト「北欧、暮らしの道具店」の社外取締役もさせていただいています。
元々はエンジニアです。プログラムを作る仕事が大好きで、学生時代からプログラムを作っていました。でも、いざ就職してみたらIT業界のエンジニアは不規則でひどい働き方をしていました。今は働き方改革が進んでいますが、1999年当時のIT業界は、3Kなどと揶揄されていました。
米田：近年は女性版として7K（危険・きつい・帰れない・規則が厳しい・休暇が取れない・化粧がのらない・結婚できない）もありますよね。
倉貫：僕はエンジニアとして一生楽しく仕事をしていきたいので、エンジニアの働き方を向上させるべく、最終的に自分で会社を立ち上げることにしました。
ソニックガーデンで手がけているのは、システムの受託開発です。「働きがいのある会社」や「ホワイト企業」ということでさまざまな賞をいただき、メディアにもたくさん取り上げていただいていますが、弊社が注目されるポイントについて紹介していきます。
まず、納品のない受託開発をしていることです。システムはソフトウェアやアプリと同様、お客様が使い始めてからが本番です。ところが、従来のシステム開発の世界では、システムを作って納品してお金をもらったら終わりです。その後、それぞれのビジネスや使い勝手に合わせて改修する場合、追加の見積もりをして追加発注いただくことになります。そこで、弊社では納品して終わりではなく、月額定額でお客様とずっとお付き合いするスタイルでやっています。
米田：サブスクリプションビジネスですね。
システムの受注開発をサブスプリクションビジネスで提供
倉貫：まさに今流行りのサブスクを10年ぐらい前からやっています。参考にしたのは、税理士や弁護士の顧問契約でした。彼らは月額の顧問料を支払えばいつでも相談に乗ってくれるし、決算時や紛争時といった要所要所で力になってくれますよね。
同じように僕たちもお客様の顧問エンジニアとして仕事できないかと考えました。スタートアップで言えば、顧問としてCTOをやるイメージです。中小企業であれば、顧問でITコンサルタント兼プログラマーとしての立ち位置です。顧問として月額定額をいただくことで、時間で仕事をすることをやめたかったのです。
今までのIT業界では、1カ月に1人がどれくらい働いたらいくら支払うというスタイルの働き方でした。そこで、僕らは時間で契約せず、毎月定額をいただいて、精一杯仕事します。その代わり、僕らがちゃんとパフォーマンスを出せなければ、翌月以降は契約を切っていただいてOKというシステムです。
時間で働かないスタイルにしたら、お客さんとのコミュニケーションや仕事の仕方が変わりました。まず、客先に行って仕事をすることがなくなり、仕事場はどこでもよくなりました。打ち合わせにテレビ会議を提案すると、今は大体のお客さんがOKしてくれます。
次第にオフィスも必要なくなったので、なくすことにしました。僕らは社員全員、通勤のないリモートワークやテレワークと呼ばれる働き方をしています。全国各地に社員がいて、17都道府県に散らばっています。
米田：各自どこで仕事しているんですか？
倉貫：基本は在宅勤務です。2016年までは渋谷に大きなオフィスを借りて、東京近郊の社員はそこで仕事していましたが、地方の社員用のオフィスありませんでした。それなら公平に全員を在宅勤務にして、いっそのこと渋谷のオフィスもなくしちゃおうということになったんです。
米田：会社の登記先住所はどうしていますか？
倉貫：登記は実はまだ渋谷区に残っていて、よくスタートアップが使う登記サービスみたいなところを利用しています。まったく渋谷区の恩恵を受けていないのに、渋谷区に毎年納税していますよ（笑）。
オフィスをなくすことの唯一の欠点
米田：オフィスがないことのデメリットはありますか？
倉貫：雑談ができなくなったことですね。仕事中、オフィスで「ちょっといいですか？」といった相談とか、「髪を切った？」「最近どお？」みたいな、コーヒーを飲みながら話すことってありますよね。
オフィスは何のためにあったのかを改めて考えました。オフィスはまず、自分の席があって仕事をする場所がある。会議室がある。それから、書類を保管できる。看板がある。ひとつずつ検証すると、書類を置く場所は保管庫を確保してちゃんと管理すれば済みます。会議室については、各自のPCを使ってテレビ会議をやっているので、必要ありません。
働く場所については、在宅勤務で家にイスとか机があれば済みます。それは経費で買えるようにしました。唯一、オフィスがないことで雑談ができなくなったので、インターネット上に雑談のできる仮想フォイスを作ることにしました。
米田：slackなどのチャットではできませんか？
倉貫：チャットは連絡手段であって、雑談の場所には適さないんですよ。あくまでオフィスにいて、外の人とコミュニケーションを取ったり、ちょっとした連絡をしたりする時には使えますが、朝から30〜40人のチャットで「おはようございます」という挨拶をすると未読が溜まって大変ですよね。
だから僕らは、基本的にそれぞれの顔をPCのカメラで映し、いるかいないかすぐにわかるツールの下で、仕事中の顔をみんなでシェアできるようにしてあります。
倉貫：仮想オフィスでは、たとえば「ランチに行ってきます」「お疲れさまでした」「移動します」といったオフィスでよくある何気ないやりとりをしています。中には、「今日は娘の誕生日なので早々に仕事を終えます」といったことやたわいもない雑談をすることもありますよ。
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ここで、残業中のソニックガーデンの社員と倉貫氏がテレビ電話で会話を開始。倉貫氏が、現在FINDERS編集部のイベントに出ていることを社員に教えつつ、自宅勤務中の社員の顔と背景にある社員の部屋が映し出された。
ソニックガーデンのスタッフ間が使用するオンライン上の仮想オフィス。
クリエイティブな仕事ほど管理ゼロの方が効率アップ
米田：勤怠管理はしていますか？
倉貫：勤怠の管理は、労務状況をコンピュータで自動取得して勤怠データにするラクローという自社サービスのツールを使ってやっています。そうなると細かい管理は不要となり、ほとんどのことが自動化できます。こうした工夫で、基本的に管理ゼロが弊社のスタイルになっています。と言うのも、僕らの仕事はプログラミングやコンサルティング、マーケティングで、再現性が低い仕事です。昨日と今日で同じ仕事をすることはほとんどありません。編集者やライターなども同じで、たとえば、記者が3人とも同じ記事を書いていたらマネジメントに失敗していますよね（笑）。
僕は再現性の低い仕事はクリエイティブな仕事だと思っています。そうしたクリエイティブな仕事はどうすれば生産性が上がるのかを考えると、管理するのをやめた方が、実は生産性が上がるんじゃないかという仮説の下で始めました。指示や命令で管理されても、米田さんの業界で言えば良い記事、僕らの場合だと、良いプログラムやコンサルティングができるのかと言えば、無理だなと思うのです。本人が自発的にモチベーションを上げてやらない限り、いいものはできないし、効率も上がりません。
米田：確かにそうですね。ソニックガーデンはどんな組織構造なんですか？
倉貫：部署もないし、上司も部長もいません。そして、社長も管理しません（笑）。上司がいないため、経費や有給の承認もないので、みんな休みを取りたいと言ったら取れます。よく考えてみると、このご時世で社員が有給を取りたいと言った時、コンプライアンスもありますし、「ダメ」と言う上司はいませんよね。それなら聞かなくてもいいのではと思ったわけです（笑）。
経費についても、別に悪いことに使うヤツはいないという前提で使い放題としています。経費の申請はデータで誰もが見られるようになっていて、それだけオープンだと悪いことをするヤツもいないですね。これは社長も副社長も同様です。
職位も給料も一律！社員のモチベーションを上げるには？
米田：管理職なしで評価制度はどうしていますか？
倉貫：評価もやめました。だって悪い評価をされるとモチベーションが下がりますよね。逆にいい評価をされたらモチベーションが上がるかというと、1週間くらいで忘れるものです（笑）。目標を設定し、上司と半年に1回面接をして、「半年前の目標は何だっけ？」「何でしたっけ？」みたいなことになるくらいなら、目標を掲げても意味はないですよね。
米田：MBO（目標管理制度）などでノルマで社員を管理するかたちが一般的ですよね。それにしても、評価なしだと給料体系はどのように設定するんですか？
倉貫：ほとんど職位が一緒なので、新卒以外は給料を一律にして、昇給もなしにしています。となると、評価も要らなければノルマもない。さらに、売上げ目標を立てることも何年か前からやめたら問題ありませんでした。実際に毎年の売り上げは右肩上がりに伸びています。
米田：新人や新卒の教育はどうしていますか？ オフィスがないから誰にも会わないわけですよね。
倉貫：新卒は4〜5年前から1人ずつ採用していますが、一応師匠は付けています。一人前の社員の中から、新卒社員に自分の仕事を手伝ってもらいたい、その代わり教えてあげられるメンターを決めています。新卒は師匠の手伝いをしながら仕事を盗んで技術や仕事の腕を磨いていきます。ただし、一人前になるには少なくとも5年はかかりますね。
米田：結構かかりますね。そういう意味でも教育は重要ですね。ここまでお話を聞いて、いろんな意味で驚いている人がほとんどだと思います。ご来場のみなさんのご意見や質問を聞きましょうか。
イベント当日は倉貫氏の著書に共感を持つ多くのビジネスパーソンが詰め掛けた。
――新規のお客さんのために、中途で人を雇って受注することはありますか？（来場者Aさん）
倉貫：中途採用の人もいますが、案件のために慌てて採用することはしていません。中途採用の応募はサイトの窓口があって、そこからエントリーして入社いただくまで、平均で1年3カ月くらいかけています。重要なのは、それくらい信頼関係を築いてから入社いただくということ。
米田：採用は時間をかけた方がいいですよね、本当に。
倉貫：弊社は管理ゼロだし、経費をどれだけ使ってもいいよと言っているので、変なヤツが入ってくることはリスクなんです。だから、この人なら大丈夫という信頼関係を築いてから入社してもらうことにしています。
米田：一般的な会社だと入ってから信頼関係を築きますよね。採用面接もテレビ会議ですか？ その時、相手の性格などをどうやって判断していますか？
倉貫：一般的には社長面接は最後だと思いますが、ソニックガーデンではテレビ会議で最初に面接するのは僕なんです。たまに「直接お会いしたい」とか「会わないと熱意が伝わらない」と言う人もいますが、そういうことを言われた瞬間に不合格です（笑）。会わないと熱意が伝えられないなら、この先何年も仕事を一緒にしていく中でトラブルがあったり、相談すべきこともあったりする中で、毎回会うつもり？という話になるわけですから。
米田：そうなりますよね（笑）。面接は何回やるんですか？
倉貫：数えきれないほどやります。僕以外の社員みんなと面接をします。いろいろ試してみた結果、一緒に仕事するのがてっとり早いということがわかりました。入社して初めて仕事をしてみたら、これは違ったなと思うこともありますよね。そうならないように、副業でも業務委託でも何でもいいからまずは一緒に仕事してみると、スピード感やこっちが欲しい報告のタイミングなどが感覚として分かります。
米田：使用期間とはまたちょっと違うニュアンスですね。
倉貫：そうですね。いざ転職して使用期間中に辞めるとキャリアに傷がつくので、本人も辞めにくいじゃないですか。こちらとしても使用期間の後、「試してみたけどダメだったよ」とさわやかに言いにくいので、両者がリスクを負わないスタイルだと思うんです。
米田：部下のミスや失敗のカバーはどう対応していますか？
倉貫：失敗はめちゃくちゃありますよ。でも、失敗しないとチャレンジできないので、基本的にはあまり怒りません。怒ったり責めたりすることは、非常にドライな意見ではありますが、誰も得をしないと思うのです。逆に怒ることのメリットを考えた時に、本人に反省させるために怒るかというと、本人は間違いなく反省しているわけだし、怒ってこっちがすっきりするかというと、その後反省するじゃないですか。
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――ソニックガーデンは給料が一律ということですが、貢献度が高いベテランと、中堅の社員を比べるとパフォーマンスに明らかな差があると思います。その点はどのように考慮し、それに対して従業員の方はどれくらい満足しているんでしょうか？（来場者Bさん）
倉貫：おっしゃるとおり、中途採用で入ったばかりのルーキーと何年もやっているベテランでは生産性が違います。プログラムの制作ひとつとっても、人によっては作業に1週間かかることもありますが、できる人は週の半分ぐらいで終わります。すると普通の会社なら、週の半分でできたら残りの半分でまた別の仕事をしてねという話になり、会社はその分の報酬を支払うことになりますよね。
弊社の場合、2倍速く終わって週の半分で済んだら、残りの半分の時間は好きな仕事をしていいと言っています。たとえば研究開発する人もいれば、新しいプログラムを作る人、ブログを書く人、本を書く人、アプリを作る人、新規事業をやる人もいます。
プログラムを作ったり事業を開発したりすることに関しては、ノルマではなく好きなことをやっていいよというルールです。つまり、生産性を上げたら好きな仕事ができる時間が手に入る。裁量や時間が手に入るので、その分がんばるわけですね。
米田：近年叫ばれている“副業論”は御社では当たり前の状況なわけですね。
倉貫：副業OKで完全フレックスなので、うちの仕事をしているのか副業をしているのかは管理してませんが、どっちでもいいのです。ただ、小遣い稼ぎをするための副業をしている人はいないですね。というのは、そもそも副業でもらうよりもいいお給料を出しているので、空いた時間で新規事業を頑張って利益が出れば、それがボーナスにはね返ってきますから、会社の仕事をやる方が、割がいいのです。
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この後、ソニックガーデンのそれぞれの業務量や厚生年金についての質問が続いた。社員を管理しない同社では、各自が担当するクライアント数がオープンにされていて、それ自体が目安になっているという。福利厚生や社会保障の制度については、会社のフットサル大会で骨折すれば労災が下りるなど、しっかりしていると話す倉貫氏。仕事の生産性を上げるためにも社員の余計な心配をなくすことが大事だと説明した。
全社員が集まるのは、「遊ぶ」時だけ
米田：社員全員で集まるってことはあるんですか？
倉貫：仕事で全社員が集まることはまずないです。全社員が集まるのは年に1回社員旅行に行く時だけですね。遊ぶためには集まらないと遊べないので、僕らが集まる理由は遊ぶためだけですね。各自が在宅勤務をできるのはご家族の協力あってのことなので、社員旅行には家族全員をご招待しています。今年は箱根に行きました。
米田：大企業もテレワークなどの普及で、少しずつ働き方が変わっていくと思いますが、どのように捉えていますか？
倉貫：大きな流れとして変わるでしょうね。僕らはむしろ、「変える」ことが大事だと思っています。「そもそも何のために会うのか」「そもそも採用するのはなぜか」「そもそもこの案件をやるのはなぜなか」という考え方をすることで本質が見えてくるのです。それさえおさえていれば、細かいやり方はいくらでも変えてもいいという企業文化があるんですよ。
米田：10年くらい前はいい人材を採用するためにIT企業が六本木ヒルズなどにオフィスを借りるといったこともありましたが、近年は時代の流れが変わってきている印象ですね。というわけで、お時間が来てしまいました。倉貫さん、今日は貴重なお話をありがとうございました。