神保慶政
映画監督
1986年生まれ。東京都出身。上智大学卒業後、秘境専門旅行会社に就職し、 主にチベット文化圏や南アジアを担当。 海外と日本を往復する生活を送った後、映画製作を学び、2013年からフリーランスの映画監督として活動を開始。大阪市からの助成をもとに監督した初長編「僕はもうすぐ十一歳になる。」は2014年に劇場公開され、国内主要都市や海外の映画祭でも好評を得る。また、この映画がきっかけで2014年度第55回日本映画監督協会新人賞にノミネートされる。2016年、第一子の誕生を機に福岡に転居。アジアに活動の幅を広げ、2017年に韓国・釜山でオール韓国語、韓国人スタッフ・キャストで短編『憧れ』を監督。 現在、福岡と出身地の東京二カ所を拠点に、台湾・香港、イラン・シンガポールとの合作長編を準備中。
「辞めたい」といきなり言われないように、雑談と相談で「談を取る」
「お話があります、お時間をください」
勇気を出して上司にそう言ったことがある方、部下からそう言われてギクッとしたことがある方は読者の中に少なからずいるはずだ。倉貫義人『ザッソウ 結果を出すチームの習慣』（日本能率協会マネジメントセンター）を読むと、そうしたドキドキやハラハラは回避可能だということがわかる。
著者は「納品のない受託開発」を手がけるシステム・ソフトウェア開発会社・ソニックガーデンの代表で、FINDERSではコラム連載「遊ぶように働く〜管理職のいない組織の作りかた」も執筆している。本書のテーマである「ザッソウ」とは、雑談と相談をミックスした造語である。ホウレンソウ（報連相）、つまり報告・連絡・相談を逐一するという考え方が日本では今まで圧倒的にポピュラーだった。報告と連絡を雑談に変身させ、相談という要素はそのまま残したのが「ザッソウ」の考え方だ。
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「雑談なんて無駄なもの」――そんな思い込みを捨ててしまいましょう。チームに雑談があるから人間関係が円滑になります。気軽に相談して助け合うことで、チーム全体のパフォーマンスが高まります。（P10）
業務の効率化を推進したり、時間を短縮したとしてもなかなか成果につながらない。その壁を打開する鍵が、雑談と相談にある。どちらにも「談」という漢字が入っていることが示す通り、雑談と相談は別物というよりも同じファミリーに属していると考えるほうが得策だ。2つの単語の団結が言わんとしていることは、アウトプットの重要性だ。
現代社会に生きる私たちは、毎日絶え間ないインプットの波にさらされている。自分に漂着した言葉や考え方は、そのまま放っておくと冷え切ってしまう。それゆえに、ちょくちょくそれらを手にとりつつ他者と話すことで「暖を取る」ならぬ「談を取る」必要があるのだろう。「談」という漢字に「炎」という温度を感じさせる旁（つくり）が入っているのは決して偶然ではないはずだ。
「伝わらないこと」を楽しめるマインドセット
誰かに話すことで、自分の考えが言語化され理解が深まるということがアウトプットの最大のメリットだ。それはチームビルディングにどう効果を及ぼすのだろうか。本書ではアウトプットによってもたらされる「心理的安全性」が、結果を出すチームに不可欠であることを説いている。
日本人同士で日本語を話せば、自ずと話が通じていると思ってしまう。しかし、個人化が進み共有する情報が断片的になりゆく中で、「伝わる」ということのハードルは日に日に高くなってきているように思える。「伝わらない」ということは果たして失敗、あるいは間違いなのだろうか。
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多くの人とのコミュニケーションを見てきましたが、一度のホウレンソウで完璧に意図や意思が伝わっていることなどほとんどありません。 同じだけの知識があって、同じ経験をして、同じように考える人同士でもない限り、言葉にして伝えたところで100%伝わることなどありえないのです。 （P83）
コミュニケーションを積み重ねて、いつか伝わるということは起こり得るかもしれない。しかし、簡単に、スピーディに「一度で伝わる」ということはありえないと肝に銘じることはネガティブなことではなくむしろポジティブなこととして捉えるべきなのだろう。では、いい仕事をする上で企業の社員たちは互いに何を伝えようとするべきなのだろうか。
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とりわけ再現性の低い仕事において重要なのは、共同化と呼ばれる暗黙知のまま共有していくプロセスです。創造性を求めると属人性が高まることは仕方ないとして、「どうやって個人の持つ暗黙知を共有していくのか」「どうやって形式知に落とし込めない経験則を学び伝えるのか」――これらについて考えなければなりません。（P101）
「なんとなく」という曖昧模糊とした感覚は、効率化を進める上で敵とされてきた。しかし、そうすると効率重視のマニュアルに依存して紋切り型のことしかできなくなり、互いの関係も冷え切ってしまう。「なんとなく」を明らかにしていくことは、その過程そのものがクリエイティブであるとともに、人と人との関係を暖めあうことにつながるのだ。
モチベーションがあるところにザッソウは生える
本書では4部構成の各冒頭に稲垣栄洋『雑草はなぜそこに生えているのか 弱さからの戦略』（筑摩書房）の文章が引用されている。「ザッソウ」というネーミングの由来は、雑草魂とでもいえる雑草の性質にある。本書の『「ザッソウしやすい」職場のつくり方』という章の冒頭にはこのような一節が引用されている。
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雑草というと、その辺の何でもない植物が、何でもないようにどこでも生えているように思うかも知れないが、それは違う。
じつは、どんな植物でも、簡単に雑草になれるかというとそうではない。（P115）
人と人とのコミュニケーションにおいて「伝わらない」という場面は多くある。しかし、それは前述した通り決して危機ではない。真に危惧すべきなのは「変わらない」ということだ。
人は変わる。しかし、他者の力によって自分が変わるということは起こりにくい。なぜならば、基本的に人は自らの力によってのみ変わることができるからだ。もちろん、強い影響をもった人物が他者を変えるということが全くないというわけではないだろう。しかし、企業を運営するにあたっては、そんな奇跡を常に待ち望んでいるわけにもいかない。
では、企業は何に注力すればいいのか。それは、変わる瞬間や場をつくることだという。土壌が整っていて初めて草木や穀物は実っていく。雑談と相談というのは、新しいアイデアを生みだすために、異なる耕し方で土を慣らしていくようなものなのだと本書を読み進める内にイメージが湧いてくる。
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働くことに対して、自分事で考えて自分で決めて取り組むようになれば、言われたことをするだけの労働よりも、よほど大きな成果を上げられるようになります。自分事で働く人たちが集まる場では、自然とザッソウが生まれます。（P243）
著者が代表を務めるソニックガーデン社では、全員がリモートワークで在宅勤務なので、物理的に出社するためのオフィスは存在しない。オンライン空間で出社の挨拶を交わし合うことは、実際に出社することと全く変わりないという。バーチャルな空間に共存する社員たちをリアルにつなぎとめるのは、十人十色のモチベーションだ。
いくら個人が強いモチベーションを持って働いていても、社会に出るとそれは断片的なものとなる。互いの想いが重なり合う確率をできるだけ高くすることで、個人化・断片化は断絶ではなく希望となるはずだ。「ザッソウ」の考え方で、チームビルディングの考え方を刷新してみてはいかがだろうか。