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米国から見る「モノづくりニッポン」が生き残る道とは?|関信浩(FabFoundry)
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  • 2018.06.13
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米国から見る「モノづくりニッポン」が生き残る道とは?|関信浩(FabFoundry)

有名ブログCMS「Movable Type」の開発元であるSix Apart, Ltd.(本社サンフランシスコ)の経営者を長く務めてきた関信浩氏。そんな彼が、2015年にニューヨークで新会社FabFoundryを設立した。『日経コンピュータ』の編集者から、米国のスタートアップの経営者、そして今度は自らスタートアップを支援するべくニューヨークで起業した格好だ。

同社はIoTやウェアラブルデバイスなど、米国のハードウェアスタートアップの立ち上げをアクセラレーションするプラットフォームを通じて、米国のスタートアップと日本の製造業界の架け橋となって活動をしている。

はたしてニューヨークから見た日本の製造業はどのように映るのか。今、関氏が考える世界のモノづくり市場のトレンド、そして、日本の産業構造の改革の必要性について語ってもらった。

世界のトレンドである「多品種少量生産」に生産ラインをシフトすることで、日本の製造業が再び「世界のサプライチェーンのハブ」になることができる。

聞き手:米田智彦 文・構成:成田幸久

関信浩

FabFoundry, Inc. 創業者。Hoplite Power, Inc.など複数の米国スタートアップの役員を務めるほか、Darma Tech Labs株式会社 取締役、MBC試作ファンド パートナー、シックス・アパート株式会社顧問や株式会社GENOVA顧問などを務める。2011年から2013年までSix Apart, Ltd.のCEO、2003年から2011年までSix Apart, Ltd.のExecutive Vice President、2003年から2013年までシックス・アパート株式会社の代表取締役、1994年から2000年まで日経コンピュータの編集記者。カーネギーメロン大学経営大学院卒。東京大学工学部卒。

頓挫したIoTインキュベーション事業を自分で起業

―― 関さんはもともとシックス・アパートのCEOとしてニューヨークで働いていたわけですが、どんな経緯でFabFoundryを起業したのでしょうか?

関:シックス・アパート時代から話をすると、サンフランシスコに本社を構えていたシックス・アパートが2010年にSAY Media社と合併したことを契機に、シックス・アパートの日本法人を11年に日本の株式会社インフォコムに売却しました。そのインフォコムの海外展開の一環として14年5月に正式にニューヨークに赴任することになったんです(編集註:その後16年にシックス・アパートの社員がインフォコムから全株式を取得するかたちで再び独立)。なので、ちょっとややこしいですが日本の法人となったシックス・アパートのCEOとして、ニューヨークにやってきたというわけです。

米国に進出するにあたって新規事業として、IoT関連のインキュベーションを始める予定でした。でも、2014年末に突然、インフォコムにシックス・アパートの米国事業を畳むと言われてしまい、新規事業も閉じなきゃいけなくなったんです。ただ既に動いている事業は止められませんし、そもそも軌道に乗り始めた事業を途中で辞めるのはもったいない。そこで、15年春にFabFoundryという会社をニューヨークで設立しました。

FabFoundryが開いたミートアップの様子

シリコンバレーではなくNYに拠点を置く強み

―― 「IoTインキュベーション」とは、どんなことをされていたんですか?

関:IoTスタートアップが必ず遭遇する課題のうち、一般的なアクセラレーターが解消できない2つの課題のサポートです。1つは、ハードウェアの量産体制の構築。もう1つは、ネット系のスタートアップと比べて段違いの資金調達を支援することです。

―― 御社では「支援するハードウェアスタートアップ」のジャンルを絞っていたりするのでしょうか?

関:ジャンルは限定していません。ただニューヨークは大企業の本社が密集しているので、シリコンバレーと違ってB2B(企業対企業)のビジネスが大きな割合を占めています。

あとニューヨークは人口密集地のため小売や医療、メディアといった企業の数がとても多いんです。医療やヘルスケアはハードウェアを使いますので、こういった市場はとても大きいですね。

―― 現在出資しているスタートアップはどのような会社ですか?

関:パートナーを務めるMBC試作ファンドとして出資しているのは、現時点で3社です。

たとえば最初に投資したBoston Biomotionというプロアスリート向けのリハビリ期間短縮器具の会社は、出資後にメジャーリーグのピッチャーがエンジェル投資するなど、プロアスリートのリハビリに革命を起こすだろうと期待されています。元NFL選手が個人的に、この器具を母校に寄贈するなどもしており、最終的にはMBLやNFLのチームが、故障した現役選手の早期復帰のために導入してもらう想定です。今はその前段階として、プロ選手のリハビリに取り組む大学病院や研究所に導入してもらい、適切な使い方を研究してもらっています。

「世界の工場・深セン」に対して日本が果たせる役割

―― FabFoundryの活動内容をもう少し詳しく教えてください。

関:私は大学の専攻が金属工学科で、研究のために「モノづくり」をしていましたが、実際にはコンピュータを活用しないと研究が進められないので、当時からインターネットにどっぷり浸かっており、そのままコンピュータ業界のメディアに就職し、その後もウェブ系のスタートアップを経営するなど「モノづくり」の業界としては門外漢です。

でもインターネット事業をやっているときに、日本の製造業の方たちからアプローチを受けて、ハードウェアとインターネットを連携させるプロジェクトに携わりました。このときに感じたのが「ハードウェア業界の人たちは、イノベーションのジレンマに直面している」ということでした。インターネットと連携したい気持ちがある半面、実際にインターネットを活用する体制がまったく作れなかったのです。

なので「門外漢だからこそ、日本のモノづくりを次のステージに進めるお手伝いができるはず」と強く感じました。

私が経営していたインターネット系の会社は、元々はソフトウェアの会社でした。そしてインターネット系のビジネスモデルに移行するのに、とても苦労しました。この業界に「ディスラプション(破壊的な変革)」をもたらしたのが、AmazonのAWSやマイクロソフトのAzureといった「クラウドコンピューティング」です。

きっとハードウェア業界にも、クラウドコンピューティングのような「ディスラプション」が起きる。門外漢でないと気づかない、そんなことが起きていくはず。そう思ってハードウェア業界に飛び込みました。

今の世の中のトレンドを見ると「少量多品種」、つまり「多少高くてもいいから自分に最も合った商品が欲しい」というのが、先進国で顕著な消費志向だと思うんです。これを実現する場所、つまり「スタートアップの生産拠点(ハブ)」として日本を位置づける。まずは、これを実現するために、FabFoundryは活動しています

具体的には私たちが見つけた米国のハードウェアスタートアップと一緒になり、製造パートナーや投資パートナーを探しています。現在は京都ベースのMakers Boot Campと提携し、製造コンサルティングやシード投資を実施しています。

日本のモノづくりの熟練した試作の技術を、世界に広めたい」という思いから設立されたMakers Boot Campの設立メンバー。写真左から、共同創立者・取締役の藤原健真氏、共同創立者・代表取締役CEOの牧野成将氏、共同創立者・取締役の竹田正俊氏。

―― 現在、「スタートアップ製品の生産拠点」として関さんがアプローチされているのは京都ですが、その理由は?

関:2016年春に、ニューヨークのスタートアップを日本に呼ぶアクセラレータープログラムの構想を立ち上げたのですが、その中で日本勢として「一緒にやりましょう」と言ってくれたのが、京都にあるMakers Boot Campだったんです。彼らは「京都試作ネット」という、100社以上の工場のネットワークを基盤にしており、米国のスタートアップを支援する体制をつくりつつあり、構想を実現する上で最適なパートナーでした。なので、私が京都を選んだわけではなく、我々の活動に共感してくれたのが、京都の会社だったんです。

―― 今、アジアでハードウェアスタートアップというと、中国・深センの話題になることが多いですが、これから日本が対抗していけるんでしょうか?

関:深センは、ちゃんとした相手とちゃんとコミュニケーションできれば、スピーディーにモノづくりが出来る、まさに「ハードウェアのシリコンバレー」だと思います。特に、エレクトロニクス系は何でも揃っていて、IoTをやっている日本の友達は「こんなに速く試作ができるとは思わなかった」と驚愕していました。

ただ、この「コミュニケーション」というのが曲者です。米国の多くのスタートアップは、仕事の経験も少ない、若い創業者たちが経営しています。彼らは会社経営でさえ苦労しています。ましてや、言葉や文化が異なる海外の取引先とスムーズにコミュニケーションするのは、かなり難しいんです。日本のモノづくりスタートアップは製造業出身の方たちが多いですが、米国のスタートアップも、私と同様、モノづくりに関しては「門外漢」「素人」なんです。見積もりや交渉、発注から進捗管理・品質管理までが初めての体験です。

日本の製造業のベテランでさえ苦労する、中国の受託企業との取引を、米国のスタートアップがスムーズに進めるのは、実際にはとても難しい。つまりスタートアップ側に「目利き」が出来る人材が不可欠ということです。日本では、工場の人が取引先候補を多く知っていたり、品質の良し悪しや得意不得意の評判が事前にわかった上で「すぐ」に作れます。これは「スピード」を重んじるスタートアップにとっては、喉から手が出るほど羨ましい環境なんです。

―― モノづくりの現場もある意味、当たり外れや合う・合わないということがあったりすると。

関:日本企業の製品は、米国でも品質に定評があります。そして日本製品の品質は、下請けの中小企業が支えている。しかし米国のスタートアップからすると「日本は生産コストが高そう」「スタートアップ向けの受託生産をしているの?」となり、「モノづくりの現場」としては認識されていません。

一方で、中国は「世界の工場」として、押しも押されもせぬ「モノづくり大国」です。そして中国は「大量消費」の市場でもあります。その結果として、技術力が高い工場は、どんどん儲かる「大量生産大量消費」のビジネスにシフトしています。

しかし、先ほど申し上げたように、世界の消費トレンドは「少量多品種」です。日本の製造業が「少量生産」の体制を整えれば、多少単価が高くても「スピード」と「品質」で、米国のスタートアップが発注先として、日本を選択肢の一つとしてくれるでしょう。

―― 棲み分けできる余地があるということでしょうか。

関:理想的な流れは、小ロット生産を日本で手がけて、規模が大きくなってきたときに、日本経由で中国などで生産するというものです。たとえば初期ロットが300だから日本に発注します。でも、次のロットは5,000だから、日本経由で一部の部品は中国でつくりましょう、と。最後は3万つくるから、日本で図面とかは改良してもらうけれど、発注先は全部中国にしましょう、という感じですかね。日本からマネージしましょうというふうに位置づけを変えていければ、むしろ少量多品種・高付加価値戦略的なものが、日本のモノづくりでも可能になるのではないかと思うんです。

―― なるほど。“一日の長”の優位点を活かしていく戦略ですね。

関:そうした構想を進めていく際、一番の課題は「多くのスタートアップの選択肢となり続ける仕組み」です。少なくとも「海外から毎月、多くの見積り依頼が来る」というような状態にできないと、少量生産にできないでしょう。既にピッツバーグというペンシルベニア州でも投資を始めましたが、今後は全米のスタートアップが日本を選択肢として考えられるようにして、より取引件数を増やしていきたいと思います。

今までは、日本側でスタートアップから受託するという工場がほとんどありませんでした。しかし2018年に入って、経済産業省が「スタートアップファクトリー構想」(※2)を出し、それに呼応して日本各地でスタートアップ向けに、ハードウェアの試作や量産ができる施設をつくる動きが広まっています。

(※2)経産省のスタートアップ・ファクトリー構想:経済産業省が、ハードウェアをはじめとした独自のプロダクトの量産に挑むスタートアップを支援するための拠点構築を後押しする構想。

FabFoundryが共同発起人の「モノづくり起業 推進協議会」では、2017年から年に一度、ピッチコンテスト「Monozukuri Hardware Cup」を開催している。入賞したスタートアップは15年から米国ピッツバーグにて開催されている「International Hardware Cup Finals」への参加できる。

ムダな時間とコスト増を減らす「プロジェクト管理サービス」で収益化

―― ところで、FabFoundryのマネタイズ(収益化)はどう考えているのでしょうか。スタートアップとVC(投資家)や製造工場のマッチング手数料ということですか?

関:いえ。スタートアップ向けのプロジェクト管理システムを開発し、そのシステムを使って収益化したいと考えています。米国スタートアップが日本を含む海外の会社とビジネスするうえで重要なのは、言語や文化・考え方の違いからくるミスコミュニケーション(誤解)を減らすことだと思っています。すべてのハードウェアスタートアップに定着させるには、個別にコンサルティングするより、システムを組んだほうが確実です。

―― 「システム」とはどんな内容のものですか?

関:スタートアップや工場の間で発生するプロジェクトを成功させる仕組みです。システムとしてはプロジェクト管理のASPサービスですが、スタートアップと投資家が、生産を成功させるために不可欠な「プロジェクトマネジャー」が、言語や文化・考え方によるミスコミュニケーションを最小化することに絞り込んだシステムを目指しています。

私たちは、配車サービスのUberとは、現場の「ドライバー」が言語や文化・考え方によるミスコミュニケーションを最小化できるシステムを提供している企業だと考えています。同じように、私たちのシステムは、スタートアップにとって最適なプロジェクト管理をできる人材が、言語や文化・考え方の差異を意識せずに、最高のパフォーマンスを発揮できるものにする予定です。

―― プロジェクト管理システムの仕組みについて、もう少し詳しく教えてください。

関:プロジェクト管理の基本は受託ベンダーとの進捗管理です。スタートアップとベンダーの間で個別に契約を結んで、契約と一緒に支払いの仕組みもすべてシステムに落として、プロジェクト管理を透明化することができるんです。

いくつものハードウェアスタートアップに聞いてみたのですが、プロジェクト管理に使っているツールは、メールや電話、Googleドライブ(スプレッドシート)ぐらいです。スタートアップは2、3人ですべてのタスクをこなさなければいけない。その結果として多くのスタートアップが同じところでつまずくわけです。

日本のモノづくりスタートアップと異なり、米国のスタートアップの多くには、モノづくり経験者がいません。彼らはデジタルネイティブ世代で、設計した通りのものが寸分違わずコピーされて出てくると思っています。

ものづくりにかかるコストとして、コミュニケーションにかかるオーバーヘッド(間接費)が膨らむことも見逃せません。「返信しなければ進行が遅れてしまう、契約に関する重要なメールへの対応をつい先延ばしにしてしまう」ということが、初めてなので分からなかったりするわけです。そうした勿体無いミスが起きないように「これをやらなければ次に進まない」と可視化することがスタートアップには重要だと考えています。

―― ではシステム利用料で収益化するのでしょうか?

関:いえ。スタートアップはお金を持っていませんし、多くの企業は買収や倒産で、リピート顧客になりませんから、継続的な収入を基本とするSaaS(ASP)のビジネスモデルは適用できません。

でも、スタートアップは毎年数千社が生まれます。VCは毎年、5,000億円以上を投資していますし、クラウドファンディングでも数千億円規模のお金が集まっています。

ですので私たちは、ハードウェアスタートアップに投資する人たちに安心を与え、その見返りとして僅かな手数料をいただくことを収益化の一つの柱と考えています。

―― それはどんな手数料なのでしょうか?

関:たとえば、クラウドファンディングで集めたお金の一部を「エスクロー」するサービスです。

エスクローとは、お金を支払う人がまず第三者にお金を預けて、受け取る人は、お金を受け取れる条件を満たした段階ではじめて、その第三者からお金を受け取れる仕組みで、たとえばネットオークションで取り込み詐欺を防ぐために使われているものが有名です。第三者は手数料を受け取ることでビジネスモデルが成り立ちます。

これを、たとえばクラウドファンディングの支払いや、VCの投資に使うことで、収益化できるのではないかと考えています。私たちはプロジェクトの進捗管理をシステムで管理していますので、進捗に応じたエスクローを設定することで、ハードウェアスタートアップへの投資に、安心感をもたらすことができます。

「必要な時に、必要なだけ」というエスクローサービスがクラウドファンディングとセットで普及すれば、クラウドファンディングという仕組み自体の信頼度も上がるでしょうし、プロジェクトも活性化すると思うんです。そうした未来を目指していきたいですね。

Photo by digitalbear

産業構造の改革なくして、高付加価値戦略は実現しない

―― 今後の中長期的な目標があればお教えください。

関:日本の製造業を多品種少量生産型に変えていくうえで大きな問題だと思うのは、「補助金を使って設備投資する」という構造です。

設備投資は減価償却につながり、長期的な利益が圧迫されます。補助金があれば現金ベースの収支は合っているのかもしれないけれども、PL(損益計算書)が痛みます。つまり、銀行から融資を受けるのが、どんどん難しくなる。そのため固定費が高くなり、少量生産における価格競争に著しく不利になります。銀行から融資を受けて事業を継続するには、大量生産の受注に依存せざるを得ない。

―― 確かに、これまでの製造業は大量生産を前提とした仕組みですね。

関:スタートアップの立場では、モノをつくってもらうときに「リニアな価格」でやってもらえるのが理想なんです。たとえば1個なら100円、100個なら1万円(単価は100円で変わらず)となってほしい。けれど現実は「初期費用100万円+1個あたり10円」みたいな設定になります。つまり1個だと単価は100万10円で、2個だったら50万10円、というコスト構造になってしまう。少量生産にするとすごく高くつくんです。

―― 今の日本の産業構造で多品種少量生産を伸ばしていくのは、なかなか難しそうですね。

関:なので、日本の中小製造業の利益構造を根本的に改善する施策がないと、世界のサプライチェーンのハブにはなれないでしょう。今は銀行による融資が一般的ですが、多くのモノづくり企業の財務構造を「多品種少量生産」に対応させるには、今までとはまったく異なるファイナンスの仕組みや支援制度が欠かせないでしょう。

たとえば、中小製造業が財務体質を変革することを支援するファンドの設立など、今までになかった活動への支援をしていきたいと思っています。ここを変えないと、結局は海外のスタートアップは近寄らず、日本のスタートアップも育っていけないでしょう。やるべき課題は山積みですね。

また海外のスタートアップとの間を取り持つ人材育成も重要な課題だと考えています。先日、東京・西荻窪にあるハードウェアスタートアップ向けのコワーキングスペース「Nishiogi Place」(18年の夏から営業開始予定)において、グローバルで通用するプロジェクトマネジャーを養成する講座「Project Management Bootcamp」を支援することを決めました。

日本の製造業は海外からの仕事を受注しておらず、海外のスタートアップからの仕事を取り持つ「プロジェクトマネジャー」が皆無です。「スタートアップ・ファクトリー構想」を成功させるための要は、海外からの案件を仕切れるプロジェクトマネジャーの存在にかかっています。

「Project Management Bootcamp」の立ち上げ時に、ハードウェアスタートアップ業界で苦労してきた日米のパイオニアたちが相次いで「メンター」に名乗りを上げてくれたことが、業界全体の危機感の現れだと思います。

さまざまなところで起きている構造改革のための「熱い思い」を、うまくとりまとめて、大きな流れを作っていこうと思います。

関氏の個人ブログ「SyncWorld」でも、「私がProject Management Bootcampに協力する理由」と題した投稿を行い、プロジェクトマネジャーの意義を説いている。


FabFoundry, Inc.

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