(写真）自由が丘ワークプレイスでの仕事風景
倉貫義人
株式会社ソニックガーデン代表取締役
大手SIerにてプログラマやマネージャとして経験を積んだのち、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのMBOを行い、株式会社ソニックガーデンを設立。ソフトウェア受託開発で、月額定額＆成果契約の顧問サービス提供する新しいビジネスモデル「納品のない受託開発」を展開。会社経営においても、全社員リモートワーク、本社オフィスの撤廃、管理のない会社経営など様々な先進的な取り組みを実践。著書に『「納品」をなくせばうまくいく』『リモートチームでうまくいく』など。「心はプログラマ、仕事は経営者」がモットー。ブログ http://kuranuki.sonicgarden.jp/
自発的に考え動ける環境が、最もクリエイティブでいられる
前回は、セルフマネジメントで自律的に働くことと、「遊ぶように働く」ということの関係について紹介しました。
セルフマネジメントで働くことで管理職が不要になり、直接お客様のために働く構造になれば、働く人にとってのより大きな喜びに繋がるのです。
では、そうして社員たちの喜びのためだけに管理をなくしたのでしょうか。もちろん働く上で喜びを感じることは大事にしていますが、それだけではありません。
私たちが「管理のない経営」に取り組む理由は、こうしたクリエイティブな仕事における生産性を最大化するにはどうすれば良いのか、を考えたからなのです。
マニュアル通りに手を動かす仕事であれば作業の様子が見えるので、管理を徹底すればある程度まで生産性は高めることができるかもしれません。もちろん、そんな徹底的に管理されるのは働く側にとって気持ちの良いものではないでしょうけれど。
一方で、アイデアを出したり、新しい企画を考えたり、試行錯誤を必要とするクリエイティブな仕事の場合はどうでしょうか。その仕事の様子を徹底的に見張っていたからといって、生産性が上がるとは思えません。
なんだったら机に座っているときよりも、休憩中に散歩しているときや、仲間たちと雑談しているときに新しいアイデアが湧いてきたり、難しいと思っていた問題の答えが閃いたりすることがあります。
指示されたり強制されたからといって、アイデアは簡単に出せるものでもありません。指示されて出るなら苦労しませんね。頭で考えるスピードは、いくら鞭で叩いても、飴で懐柔しても速くすることは難しいでしょう。
クリエイティブな仕事の生産性は、管理をしたからといって簡単には向上しないのです。
むしろ管理することは仕事の生産性を阻害しかねない
私たちソニックガーデンは、もともと大手企業の社内ベンチャーから始まり、その社内ベンチャーを買い取る形で独立をした会社です。
そのため、大企業のしっかりと統制が効いたルールの中でのマネジメントも経験していますし、社内ベンチャーを始めた頃は、今と真逆の管理を徹底したやり方をしていました。
しかし、どれだけ管理を徹底してもうまくいかず、むしろ生産性は落ちて、立ち上げようとした事業もうまくいきませんでした。
今となって考えると当たり前ですが、新規事業を始めようとしているのに、綿密な計画を立てて管理だけをしたとしてもうまくいくはずがなかったのです。
新しいことを成功させるには、試行錯誤は必須だし、市場や顧客は思い通りにはなりません。現場の感覚を信じて、新しいアイデアが出たらすぐに試して、ダメならまた変えていく。そういったことを大事にしなければいけなかったのです。
そこに必要なのは管理ではありません。管理職がいたとしても、役には立ちません。開発する技術はエンジニアたちの方が詳しいし、顧客の問題や市場の状況に詳しいのは営業している人間です。だから、外から細かく指示命令も管理もできません。
むしろ管理職がいることで、試行錯誤するのにいちいち確認をとったり、よくわかってない人への報告したりするのにコストがかかったりして、生産性向上を阻害するボトルネックになりかねないのです。
そうしたことに気付いてから、管理をしない方向に切り替えるようになりました。少しずつ管理をなくしていき、管理しなければしないだけ生産性が上がっていくので、究極的には管理をなくしてしまうというやり方にまで行き着いたのです。
高い生産性のカギは「内発的動機づけ」
管理をなくした方が生産性が高まるというのは、なにも新規事業やクリエイティブな仕事だけに限った話ではありません。
たとえば、学校の宿題でも家事の手伝いでも、叱られたり頼まれてからやるのではヤル気は出ません。むしろ、やろうと思ってた矢先に言われたら、一層ヤル気を失ってしまいます。
しかし、言われるまでもなく、自分からすすんでやることで、褒められたり感謝されたりすると、それが嬉しくなって、またさらに頑張れるということがあると思います。
自分の意思で取り組むか、言われて取り組むのか、そこに非常に大きな差が生まれるのです。
心理学の考え方で「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」というものがあります。
外発的動機づけは、昔ながらの評価や賞罰など外部からの影響で人を動かすことで、内発的動機づけは逆に、本人の内面から湧き上がる興味や関心で自ら動くことです。
とりわけ頭を使って働くようなクリエイティブな仕事の場合、頭脳と心理状態は密接に関係するため、内発的動機づけを高める方が効果的です。そして、世の中の多くの仕事は、頭を使う仕事になってきつつあります。
「外発的動機づけ」の限界と管理を手放すこと
指示命令をして、徹底的に管理をすれば、たとえやる気がなくても最低限の仕事をするかもしれませんが、それ以上のことまで頑張りきれません。それが外発的動機づけの限界です。
誰がやっても同じような簡単な仕事ならば、それでも良いかもしれません。しかし、ひとつひとつ違うものを作るような仕事の場合はそうはいきません。
たとえば、文章を書く仕事だとどうでしょうか。一言一句まで細かく指示することなどできません。しかも、その文章の品質は書き手のモチベーションに大きく左右されてしまいます。外発的動機づけで文章量だけは確保できても、品質を高めることは難しいのです。
だからといって、ただ盲目的に「管理をやめるべし」と言っているわけではありません。それではただの放置です。そこで重要なポイントは内発的動機づけを与えることです。
私たちで言えば、お客様との最初の打ち合わせで必ず確認するのは、そのシステムを開発するのは「一体なんのためか」という点です。たとえ「システム開発の会社なんだから言われた通りに作ってくれ」と言われても従いません。
システムを作る目的が共有されていないと、その先ずっと開発をしていくにしても、気持ちよく良いものを作ろうとは思えないからです。プロですから、良いものは作りますが、それでも気持ち良く仕事はしたいものです。
それに目的さえわかれば、もしかするとシステムを開発しなくとも、既存のものを使うことで解決できるかもしれない。そうなれば余計なお金を使わずに済むのです。それは圧倒的な生産性を実現したことになります。
自発的に働くためには「なぜやるのか」の共有が必須
サイモン・シネックの『WHYから始めよ』（日本経済新聞出版社）という有名なTED動画と本があります。人を動かすリーダーは、WhatやHowで話をするのではなく、なぜそれをするのか（Why）という信念の部分から話をするし、だからこそ強い共感と協力が得られるという話です。
確かに、なぜするのかわからないような作業を依頼されて、やる気は出るでしょうか？ 私だったら無理です。
それに仕事の目的やゴールがわかっていなければ、改善するための工夫も思いつかないでしょう。何も考えずに働かせて、生産性が上がるわけがないのです。
NASAの清掃員の方に「あなたの仕事は何か？」と聞いたとき、「私は人類を宇宙に送ることに貢献している」と答えたなんて逸話がありますが、それが本当の話かどうかはさておき、大きな目的を提示された方が頑張ることができるのは確かです。
セルフマネジメントを推進するための内発的動機づけに必須なのが、このWhyの部分、目的やミッションの共有なのです。